只要能找到自身优势，找到发展层次，战略再大也能执行;如果找不到发展层次，那战略宁肯小一点，如技术革新，如品牌建设，暂时不要做百年大计，而是放在两年、三年内，但一定要一天一个脚印地根据自身情况契合着战略去操作、落实。

　　人无志，不立;企业没有战略，不行。

　　对于地板企业，战略就是最高行动纲领，如同航船上的指南针，一旦没有就容易陷入耳聋目盲，没有参照系，迷失方向。

　　但有时候就算有战略，企业也未必就能真正耳聪目明。

　　在考察企业过程中，经常会遇到这样一些企业，战略目标很唬人，动不动就是“要做第一品牌”，有的干脆说自己要做成一个“产品王国”，当然有些企业更是非常雄心壮志，说要做“全球第一”。

营销策略:地板企业成功之战略篇

　　可反观其企业实际状况，说做第一品牌的经常还处在做产品阶段，压根没有品牌这回事，更不要说第一品牌;说做产品王国的，则大多也就十来八个产品，而且没有主打，质量也很低;至于全球第一，仔细一问原来其是外贸企业，所以战略目标就是全球第一，至于现在，在本地区还算不上第一。

　　按理志当存高远，目标越大动力就越大，可为什么这些企业目标和现实的差距如此之大，而且从行为中也看不出其往目标发展的迹象呢?

　　一问，企业笑了，调查，自己也明白了。企业目标是定了，可定了也就定了，平时该怎么做，现在还照样怎么做!

　　战略之所以为战略，核心就是执行。但对执行的重要性，大多企业能身体力行，可为什么这些企业会在战略上却犯了这样低级的错误呢?

　　深入沟通，发现这些企业只有战略，却没有根据自身情况，规划实现战略的具体、细微路径。

　　只有根据自身情况规划的，可执行的详细路径，战略才是战略;否则，无法执行而没有层次感的，不是战略，是白日梦。

　　做白日梦，轻则如上述企业一样，没用;重则会伤身，毙命。

　　曾经碰到这样一家爱做白日梦的杏仁露企业。企业战略目标是“做中国第一品牌”。可产品与露露雷同，价格比露露高，管理还处在任人唯亲的阶段。也正因为没有一点属于自己的详细、具体路径，还总希望实现战略，所以企业在冲击市场过程中，不仅无功，还空赔了不少损失。

　　当然，像牟其中那样战略无限大，实现路径却一点没有，一旦梦破裂，也就要毙命了。

反之，企业是爱做梦，但只要立足自身，有可行路径。如：双汇的战略定位“开创中国肉类品牌”，听起来很大，但双汇毕竟有著名的火腿肠，而且做猪肉连锁时，也同样从战略定位出发，注重广告，注重品牌塑造。再如：哈根达斯，战略目标是“全球高端冰淇淋第一品牌”，可因为其本身产品高档，而且面对自己的梦，其不仅不断开拓各国市场，而且每进一个市场，都会从运营模式、价格、广告促销各方面支撑战略。

　　梦也就不再是梦，而变成战略了。

　　由此可见，是战略还是白日梦，不在是否可行，而在是否有立足自身的执行路径。

　　只要有，梦再大也还是战略。华龙当初小，但依然敢定下方便面巨头的目标，由于立足自身的产业和营销实力，所以经过艰苦卓绝的努力，还是一步步向梦想靠近并最终成就了。

　　反之，如果没有立足自身的执行路径，战略再小也还是梦。如：一些企业战略只是要成为当地龙头，同样几年下来无所作为。

　　所以，根据自身情况规划实现战略的具体路径，是实现战略的第一要务。

　　而要用立足自身的执行路径，最重要的是契合战略的层次性。

　　一个区域企业要成为全国品牌，可能不可能?看起来是大战略。但只要立足自身，分解层次，第一：建设一个好的特色品牌营销系统;第二，建设一个好的样板市场;第三，向全国复制。虽说每一步都有一定难度，但只要立足自身并且执行，还是可行的。

　　只要能找到自身优势，找到发展层次，战略再大也能执行;如果找不到发展层次，那战略宁肯小一点，如技术革新，如品牌建设，暂时不要做百年大计，而是放在两年、三年内，但一定要一天一个脚印地根据自身情况契合着战略去操作、落实。

　　只要操作、落实，如果一步一步都朝自己预定的方向发展，企业自然会日新月异，欣欣向荣;就算没有完全按照自己的想象发展，企业的面貌也会因执行战略而不同。

　　战略无大小，是否有立足自身的执行路径却有不同。没有立足自身的执行路径，战略就只是口号，喊喊而已，未必能有改变;有立足自身的执行路径，战略则就是号角，不管快慢，都会如战士，让企业在冲锋中逐步前进。