“鹏之徒于南冥也，水击三千里，抟扶遥而上者九万里。” 鹏，传说中的大鸟。象征着无穷的力量和远大的志向。在陶瓷行业中，人们提到“鹏”，总会联想起“东鹏”，它恰如陶瓷行业中的一只大鹏，气度昂扬，飞跃巅峰。

　　这只大鹏的缔造者之一——广东东鹏陶瓷股份有限公司董事长、党委书记何新明，身兼中国建筑卫生陶瓷协会副会长、广东省人大代表众多职务，看起来天天都有做不完的事，却好像浑身有使不完的劲，无论什么时候看到他，都是一脸的泰然自若，气定神闲，笑意盎然。

　　新年伊始，东鹏又传出喜讯：去年销售额突破10亿元大关，在中国建筑卫生陶瓷行业中单一品牌销售额名列前茅。何新明所到之处，倍受瞩目。

　　他没有被贫穷和歧视压倒

　　2003年12月，何新明面色纁纁，微微有些醉意坐在上海华亭宾馆801房的沙发上，此前，他刚刚参加完与长谷的战略合作新闻发布会。此次发布会受到了相关媒体的关注，就连中国建筑卫生陶瓷协会丁卫东会长也亲自从北京前来祝贺并给予了极高的评价。与长谷的合作，使得东鹏无形中扩大了在华东版图中的份量，使何新明对东鹏的未来更加胜算在握。

　　两天来的颠簸和忙碌，何新明的嗓音略有些沙哑。回忆起往昔的岁月，他微微闭起双眼，脸上浮现出了一种略有苦涩而又十分怀念的神情：

　　“人生，是个很复杂的东西。少年时代我是在饥饿和贫穷中度过的，与那个时代出生的大多数人一样，我体味最多的不是无忧无虑，而恰恰是生存的艰难。那个时候是讲家庭成份的，我的成份不好，所以倍受歧视和压抑。后来连我视为最大乐趣的读书，也变成了一件艰难的事。上高中的时候，“文革”越演越烈，高考被废除。高中毕业后，无缘继续心爱的学业，我只有和父辈们一样过着“脸朝黄土背朝天”的生活，得不到应有的尊重，得不到应有的教育，眼前一片灰暗，看不到出路在哪里，心里想着此生就要这样无所作为地度过了，很是悲哀。其实这也是我们这一代人的悲哀。

　　“由于社会关系复杂，我的家里比一般的人更艰苦。没有社会地位，连生存都成问题。一直到1977年，恢复高考的消息传来。当时我已经辍学四五年了，心里面也没抱什么希望。但是我还是很认真地复习，预备应考，没想到居然考上了，有机会重新接受教育。那时候的心情真的很难用语言表达出来。我只能说这一切都太重要、太惊喜，太不同寻常了！”

　　“由于对知识的渴望和机会的难得，所以我对这个机会真的是珍惜得无以复加。为了它，别人不能受的那些苦我都受过了，但是只要有书读，这生活就是美好的。在我的生活里，没有什么节假日，也没有什么休闲娱乐，看到人家去看电影，我也体会不到人家的乐趣在哪里……所有的时间都用来读书。在别人看来，我像个书虫，没有轻松和快乐可言，可是我只觉得，读书的机会太珍贵了，太难得了……”记者的神思随着何新明的叙述回到过去，一切仿佛就如在昨日发生，令人唏嘘不已。

　　3年后，何新明以年年都是三好学生的优异成绩从广东轻工学校陶瓷机械专业毕业，分配到佛山东平陶瓷厂。

　　这个厂，原来是一家街道企业，效益不好，工作环境也十分艰苦。很多职工都想办法调走了，何新明却留了下来，并把自己的青春岁月奉献给了这个在别人看来前途似乎并不怎么光明的企业。期间，何新明凭借踏实苦干和过人的才智，从技术员到车间主任到副厂长，直到升任厂长；并用6年业余时间读完了华南理工大学陶瓷机械专业本科的课程，取得学士学位。昔日的毛头小伙子，修炼成了一个稳健踏实的企业家。

　　难的是获得竞争对手尊敬

　　命运似乎特别喜欢磨练意志坚定的人，成功也总是掩藏在荆棘之下。

　　1994年，何新明遭遇了事业上最难忘的一次打击。

　　1994年，为发展需要，佛山东平陶瓷集团公司分家，何新明任东平陶瓷总厂的厂长。正当他鼓足干劲要大干一番事业的时候，一场突如其来的大水淹没了工厂，关键窑炉设备全部被毁坏，企业无法恢复生产。为了能够度过难关，何新明四处求人，但其它企业大多各扫门前雪，对于他的求助，有的左右推诿，有的断然拒绝，就连刚刚分家的兄弟厂，也摆出一幅爱莫能助的架势，将何新明拒之门外。

　　现实就是这般残酷。东平陶瓷总厂眼看着回天乏力，就要关门，何新明心里百感交集。这场洪水在给他以深刻教训的同时，也让他明白了商场和现实的残酷——做任何事，都无法靠同情，而只能靠自己努力。

　　人们只有在失去一件东西的时候，才会更加懂得它的珍贵。何新明并没有陷入挫折的深潭中，他告诉自己，如果有机会东山再起，一定要好好把握。

　　山重水复疑无路，柳暗花明又一村。几个月后，一个镇属的陶瓷企业由于管理不善、负债累累而濒临倒闭。镇政府想到了何新明——这个被别人视为烂摊子而唯恐避之不及的企业，何新明却视为宝贝。他没有讲任何条件，甚至连现场都没有考察，未要求减一分钱的债，辞退一名员工，头天晚上开会接受了厂长的任命，第二天就走马上任了。

　　他心中只有一个念头：只要你给我企业，不管多烂，我就有机会；只要你给我这个机会，我就有希望。哪怕有再大的困难，我也不怕！

　　何新明发现，虽然这家企业债主临门，生产、管理、营销体系陷于瘫痪，设备面目全非，但其关键设备的设备居然是进口的。何新明喜出望外开始了没日没夜地拯救行动，该调整的调整，该维修的维修，该买的买，该丢的丢。不仅于此，何新明还把原来做低档产品的定位调整为做高档。虽然高档领域曲高和寡，但他认定，低端产品市场竞争将越来越激烈，随着中国经济的发展，高档产品领域缺口将越来越大，是一块需要眼光和勇气的市场。

　　对于高档产品而言，其过硬的品质背后还必须有先进的企业团队和文化作为支撑点。何新明在硬件改造基本就绪之后，开始从文化层面全面改造企业。1996年8月，何新明正式推出东鹏品牌，引进现代企业的先进管理机制，为企业设计了新的CI形象，制订品牌目标，成为陶瓷行业文化建设的先行者之一——东鹏破空而起。

　　虽然相对于今天各企业令人眼花缭乱的形象设计来看，何新明所迈出的只是小小的一步。但对于当时在CI设计还未流行的佛山陶瓷界来讲，这一步的迈出却具有不同凡响的意义。何新明谈到这一点，还是难掩骄傲地说：“八年过去了，我们的CI还是没有落后。”事实上，正是由于先人一步的开拓，八年来的文化积淀，使得东鹏这个品牌越擦越亮，这个CI的无形价值又不知已连翻几番。

　　八年的时间，东鹏从年产值6000万元到年销值10亿元，从资不抵债，负债3个亿到拥有3个亿的净资产。何新明赢得了战友的尊敬，他开始感到欣慰。

　　获得战友的尊敬并不难，难的是获得竞争对手的尊敬。

　　也是在2003年末，欧神诺董事长鲍杰军在接受本刊记者采访的时候，提到东鹏，他用了这样六个字来形容——“行业的领导者”，不难体味出这是多么高的一种评价。而这一评价出自欧神诺董事长、业界最年轻的MBA之口，其份量自然不轻。

　　优秀团队是东鹏最大优势

　　八年弹指一挥间，对于东鹏来说，这是布满坎坷也成就成功的八年，而对于中国建筑卫生陶瓷行业而言，这是学习经验和总结教训的八年。经历重重难关，跨越层层险阻，中国建筑卫生陶瓷行业在阵痛中慢慢长大。陶瓷行业经历了最严格的考验，企业一批批长大，又一批批殒落，有很多人把它比喻为“一场没有硝烟的战争”，四维瓷业董事长陈宗云更称之为“刺刀见红的战役”——表象是市场的“乱花渐欲迷人眼”，核心是企业的“乱云飞渡难从容”。总而言之，“乱世出英雄”，只有真正的强者才能抵御最猛烈的风暴。东鹏就是在这种局面中历练出了一钢筋铁骨，杀出重围，脱颖而出，成为业界公认的龙头企业。

　　人们不禁要问，东鹏，你为什么能赢？

　　人们常说，成功属于勇敢和智慧的人。对于此，何新明微微摇了摇头，轻轻地感叹道：“成功，只属于用心和努力的人。”

　　何新明是那种固执而愈挫愈勇的人，对陶瓷行业的一份激情，一份认定和自信，使得他抱定必赢的信念。八年铸就一个成功的企业，回首风风雨雨，何新明感慨万分。在他看来，最大的成功不仅仅在于东鹏的强者之风乍现江湖，而更多的在于他组建了一个打不垮的团队，确立了一份必赢的理念。

　　有的人认为，东鹏的成功就在于它幸运地遇到了一个何新明。而何新明则说，东鹏的成功是团队的成功，优秀团队是东鹏最大的优势。

　　评价一个企业家的好或者不好，并不在于他个人有多少能力，而关键应该看他的品格和做事的态度，看他是否能把精力放在企业的发展上，所谓上行下效，以表率作用形成一套流畅贯穿的经营氛围，形成一种好的企业文化。一个成功的企业家，是一个好的组织者，他能够按照不同员工不同的性格和专长，发挥他们的所长，组织他们成为一个稳定、高效、高素质的团队，形成团队的技术和市场优势。何新明直承，东鹏的员工并不见得比其他企业更优秀，但一种对事业共同的认定和追求形成了强大的凝聚力，使得东鹏这个机体形成了最适宜的组合方式，每一个组件都将自身的能力发挥到最大，从而注定了东鹏的勃勃生机。

　　在国内率先研制成功并投产的1.6m×1.2m的砖王，是东鹏科技的代表作之一。曾有人对此提出质疑，认为这项成果的应用面不广，花如此大的代价去研制是否值得。而何新明却说：“砖王代表的并不仅仅是一种产品，而是中国陶瓷科研水平和实力。它提升了世界陶瓷业界对中国陶瓷的印象。这才是一个企业的核心竞争力，一个行业真正的荣誉。”

　　自主创新在东鹏已经成为一种制度，深深渗入东鹏的企业文化中。而有人指出，东鹏的自主创新在给东鹏带来了高层次的品牌形象的同时，也把它自己直接推向了行业竞争的中心地带，东鹏花费半年甚至一两年所研发出来的产品，可能别的厂家花一两个月就能摹仿成功。反过来这种不含研发成本的产品流入市场，对东鹏的原创产品造成了冲击。何新明也坦然承认承受此方面的压力很大，不仅在新品研发方面，就连东鹏的很多管理经验也成为仿效的目标。但何新明对此无怨无悔，他指出，自主创新是一个企业乃至行业的生命力，东鹏的定位是要做行业的龙头，他就要担负这种使命。当然，如果你不想做龙头，你也就不必承担这种压力“既然选择了远方，就注定要风雨兼程。”

　　如果因为害怕“木秀于林风必摧之”，就停止生长，那就必然将被市场所遗忘进而淘汰。

　　何新明认为，品牌的建设在前期会由于成本的提升影响企业的利润，而作为一个积累过程，品牌形成的时间越长，企业受惠会越多。自主知识产权是企业未来的命脉所在，虽然从今天看来，东鹏肩背的压力很重，但东鹏在行业中已经树立起自身的砥柱中流的形象，这是其它企业靠仿冒所无法得来的。

　　何新明的目光颇具前瞻性，往往把精力放在别人所注意不到的方面，而等他在某一方面培养出一定的气候，别人再跟过来的时候，他已经树立了自己的权威地位。

　　在八年前，品牌对于大多数企业而言，这是个华而不实的东西，而何新明则在当时就认为，未来的市场没有品牌将寸步难行。CI的引入是品牌的第一步，质量和科技研发能力的提升则作为可持续发展的长久战略。何新明坚持高档的品质理念，大力提升研发水平和速度，始终走在行业的前沿。1998年，东鹏的成名之作金花米黄面世，确立了东鹏在研发领域上的王者地位。之后，天山石、敦煌石、防污、纳米技术、砖王等新品不断推出，从而掀起了“一片黄”、“一片白”……的层层浪潮，成为市场和其它众多企业所争相追捧的焦点。2003年，东鹏更被确定为广东省高新技术企业，荣获中国名牌产品称号，被国家质检总局确认为国家免检产品。

　　品牌是一个多面体，一个优秀的品牌往往不单单在于其品质，其更重要的是一种诚信的作风和服务口碑。何新明认为，一个优秀的制造商，应该把产品做成一个对消费终端形成更多价值和享受的工具，它负载着优秀的品牌理念和服务意识，从而提高产品的附加价值。因此，当众多品牌将着力点放在价格上拼杀时，何新明选择了避其锋芒，而专心去建立一套完善的服务体系，培养一支高素质的业务队伍，组织一支市场开拓能力强的经销队伍。东鹏是在业界率先推出TCS（全面顾客服务）体系的，也是较早介入电子商务的。也正是因此，使得东鹏具有强劲的抗风险能力，即使在今年业界全线受损的“非典”期间，东鹏得益于体系的完善，未受到明显的影响。

　　不少企业在上报的产量和产值时，往往表现得十分暧昧，产量膨胀，而产值严重缩水。这种企业或者担心对手掌控自己的实力，或者是为了在税收上做一点文章，而东鹏却对此表现了完全相反的态度。何新明坦承，对于一些企业使用的这种障眼法，他并不是不懂，而是不愿意去做。一个规范运营的企业才是一个健康成长的企业。虽然东鹏年年都是纳税大户，但换来的是心安理得的继续发展。今年东鹏仅税收就将为国家上缴1个亿。东鹏在取得成绩的同时，也很欣慰自己为社会做了一份贡献，也认定只有这样才能走得更远，走得更好。

　　虽然何新明对名牌战略十分重视，但他对东鹏取得中国名牌却表现得轻描淡写。何新明表示，东鹏注重品牌，是注重对品牌理念的理解，注重文化、理念和质量保证的注入。他认为，目前中国名牌榜上的企业过多，过分看重规模而对品牌档次、质量、价值不够重视。这样一来，一百分、五十分都变成了一个标准，反而会构成对名牌的损伤，希望引起评选机构的重视。

　　竞争对手绝非某一家企业。

　　事物总是有着它的两面性。东鹏的幸运在于，在这种激流中，成为真正的中流砥柱，但她也因此腹背受敌。何新明知道，东鹏的竞争对手决非某一家企业，而是一群企业，一种气候。何新明永远都在警醒自己：前有埋伏，后有追兵；逆水行舟，不进则退。

　　“中国陶瓷行业呼唤建立一种规范的行业秩序。面对价格竞争的压力，我们不能随便降价，因为一降价对整个行业都不利。对于整个行业，我们希望有一个宏观的整体策划，使大家抱成团而不是打恶性价格战。”在今年10月西樵山举行的中国建筑卫生陶瓷协会会长会议上，何新明的一席话感人至深。

　　作为一个规模大，走高档路线的企业，面对价格大战的压力，东鹏的日子过得并不轻松。

　　何新明所遇到的问题，实际上也是全行业的问题。面对价格空间的步步收紧，何新明带头咬紧牙关，抵制价格大战的蔓延。其实，作为在规模上具备一定抗风险能力的企业，东鹏有更多的底气和理由降价——作为一种策略，在其它行业如家电业的格兰仕、洗涤剂业的雕牌都利用过这种策略，来完成市场份额的占领。而作为行业的副会长，何新明考虑企业生存的同时，也要考虑行业的利益。一个行业的价格体系如果从此混乱，东鹏何以偏安一隅？事实也是如此。何新明说：“我们要考虑行业的整体生存，不敢松手，因为东鹏若顶住100元的价格，那么做60元的就能够生存。如果东鹏参与了价格大战，那么无论输赢对行业都是没有任何好处的。”

　　何新明指出，价格是一个调节杠杆，低价竞争的最终结果会导致粗制滥造、滥竽充数的孳生。从行业的可持续发展来看，因为能源和原料资源有限，发展这种低质、低档、技术含量低的产品，会导致资源紧张。政府可以进行宏观调控，禁止品质过低、价格过低的产品进入市场，引导企业注重生产对环境的影响，避免对环境的污染；引导企业从价格战的旋涡中走出来，规范市场秩序。但最终解决问题的还是要靠市场的自然调节，陶瓷企业的共同觉醒。显然，目前陶瓷行业还不具备这种气候。并购成就了东鹏快速扩张

　　东鹏的成功，有一个鲜明的特征，就在于他的并购理念。在很多企业看来，并购对于陶瓷行业这种产品升级换代快的产业来说，并不是一种明智的选择改造一条生产线，有时候比新建一条生产线花费更昂贵。

　　而从何新明的角度上而言，并购，并非是发展的目的，而是壮大的策略。事实上，通过成功的并购，何新明8年间兼并了8家厂，才形成了今日东鹏宏伟的版图，这是靠其它的策略所根本无法企及的，何新明管这种扩张方式叫作“滚雪球”。

　　当然，并不是何新明一个人想到了“滚雪球”，但大多数人缺乏操纵这个“雪球”的能力。

　　对于并购，何新明还有一个外号，叫做“救火队员”。人们之所以这样称呼他，是因为何新明所并购的厂家前身没有一家是拥有健康发展轨迹的，而往往是到了企业濒临倒闭时，何新明就受任接管下来。何新明的手上就像是有一支点石成金的魔杖，企业一旦经过他的手，就能够脱胎换骨，茁壮成长。

　　事实上，何新明并没有什么魔杖，别人在并购中遇到的问题，他也同样遇到了。每次接管一个企业都是一个痛苦的过程。改造的难度之大，远超人们的想像，而困难却不一而同。原厂的债务、体制等问题都需要更多的精力去梳理，特别是原厂员工观念上的转变是最具挑战性的。每一次并购的成功都为何新明带来一次全新的体验，同时也令他感到由衷的欣慰。力挽狂澜使一个濒临倒闭的企业起死回生，为下岗工人带来了就业的机会，为社会创造了利润的增长点，这都令他感到比企业的增值更有价值。在何新明看来，东鹏并购的成功其实并不难解释：善用人才，发挥优势，改革机制，引进事业部理念，使所有并购的厂商都形成独立的利润中心，执行统一的企业理念，有区分和规划地融合。

　　一分耕耘，便有一分收获。

　　从东鹏这个企业而言，何新明的并购做法是一种自身的成长和扩张，而从整个行业而言，更兼具整合资源的重大意义。曾经有专家认为，中国建筑卫生陶瓷行业已经迎来大淘汰时期，整合大势一触即发。

　　在未来的整合中，东鹏自然有着更加重要的使命，既要保护行业的利益，维护高档品牌的权威性，又要以巧妙的方式来拉动中低档市场，这一切如何来完成？

　　何新明笑着说：“东鹏现在是行业的龙头之一，未来的目标是想做行业的‘大哥大’——在陶瓷行业做大做强，在各个领域中都能成为领导者之一。从陶瓷行业现在的状况来看，我们很有机会。现在大家都很小，竞争虽然激烈，但都有利润空间。重组的阶段很快就要来临，作为一个志向远大的企业，就要学会把握时机，主动出击。现在我们的年销售额是10个亿，未来的3年，我们将把它翻一番。在战略上，我们会一方面巩固东鹏的品牌在高档品牌的形象和位置，另一方面，我们还将不断提升服务水平，提高产品质量，扩大产品的差异性，三管齐下，利用产业间的联盟，扩大在高档市场的优势。比如此次与长谷的合作，就是一次战略性的联姻。长谷成熟精细的管理体制和在上海市场上的经验，将使东鹏在进入上海市场时少走很多弯路。通过合作联盟来发挥优势，借势、借力，在今后将会成为一种趋势。”

　　“有了战略合作伙伴的支持，我们就可以腾出手来，去扩大中档市场的占有率。将佛山作为东鹏精品、科研、营销的中心，继续充实高档产品的内涵，使高档的更高档。而对中档的市场，我们将做进一步的跟进，走大众的化品牌路线。寻找机会实施生产基地战略性转移。充分利用成熟的技术，延长产品寿命，以补充中档市场的需求。以规模化、产业化的生产来合理地降低成本。用我们中低价格，高质量的产品去逐步取代目前市场上那些以牺牲质量为降低成本手段的品牌。从战术上来讲，这是一种从后方包抄对劣质品牌的狙击，使其尽早结束对国家资源的浪费，并借以改变龙头企业在前冲锋，而后有追兵被动挨打的局面。在大范围的整合来临之前，我们必须主动一些，使行业做出一点改变。”

　　何新明在此处为我们提供了一个重要的理念，行业需要公平的竞争秩序和健康的发展环境。当面对行业的一些不良氛围时，真正有责任感的企业，不仅需要鲜明的态度，还需要一种积极的力量来策略性地化解危机，营造一种适合产业生长升级的局面。所谓“解铃还需系铃人”，市场的问题最终还是要由市场本身来解决。富含温情正面的引导或者并不适应残酷的市场调节原理，东鹏出奇制胜，可谓神来之笔。

　　（文章转自 湖南装饰网）