编者按：2015年，中国房地产值得记忆的年份，行业曾经的辉煌及骄傲正在改变，瞬间爆发的新概念、新思维、新元素不断与这个行业交集。但与此同时，房地产行业传统的开发、资本模式、商业业态却正面临着空前的失控与颠覆。所有人都在说着，要转型、跨界、突围，但前方是不是有清晰的方向？

　　8月11-14日，由观点地产新媒体主办的2015博鳌房地产论坛及英国戴森冠名的2015年度中国地产风尚大奖大幕开启，继续推出“博鳌特稿”系列报道，对中国房地产行业及上下游全产业链的企业家、专家学者、政府协会人士、行业精英等，进行全方位的接触与访问，共同研判与交流“转变时期的中国房地产”。

　　观点地产网 盛夏，羊城的天气一如既往的闷热。

　　但从广州太古汇19楼落地窗前望出去，注视着天河路上熙熙攘攘的人群时，恍然间又觉得这座城市依然在快节奏地运转。

　　如同上了“发条”的还有凯德集团中国区总裁罗臻毓，刚从新加坡辗转香港会见合作伙伴，再借道广州“视察”工作，罗臻毓算是个名副其实的“空中飞人”。

　　有幸的是，在7月17日会议的间隙，我们在凯德中国华南区办公室的会议室里见到这位活跃在中国房地产市场多年的新加坡籍高管。

　　对罗臻毓来说，广州并不陌生，甚至承载了职业生涯记忆中弥足珍贵的一段，这座城市乃至凯德中国华南片区都曾是他的“主场”。

　　虽然自诩低调，但打开话匣子的罗臻毓总有聊不完的话题，从凯德到公益，坐在我们面前的罗臻毓全然不是一般外资高管一板一眼的传统形象。

　　机智而又不失圆融，幽默中透着点严肃，丰富的表情以及恰到好处的手势动作也表露出，他不是一位高冷的总裁。

　　2014年，恰逢凯德入华20年，罗臻毓从凯德中国副首席执行官晋升至凯德集团中国区总裁，站在下一个20年起跑线上，罗臻毓肩上的担子无疑重了。不甘于做守业者的他，带着凯德及自己的商业哲学，续写这家外资房地产企业在中国的新篇章。

　　凯德集团20年中国路

　　1994年，正值中国经济调整的始发点，凯德这家在海外已经拥有多年房地产投资开发经验的新加坡房企初入中国。

　　一隅、一楼，寥寥数十人的团队，或许当时谁都未曾想过，20年后，凯德不仅成长为中国最大的外资开发商，同时也是新加坡在华投资最大的企业。

　　庞大的“家业”始于一个原初的起点，若要追溯凯德中国的发展史，那么不得不提的是上海百腾大厦。

　　1994年，初入上海滩的凯德建造了当时在中国的第一栋写字楼。虽然几经转手后，这栋坐落于上海福州路的写字楼早已不在凯德名下，但从这里出发，凯德在中国似乎寻到了一些做生意的启示。

　　写字楼并非凯德在华扩张的主流路径，刚进来时，凯德基本上是住宅为主，以服务公寓去开拓新的城市、新的市场。通过在一个城市建立团队、开展管理服务来了解市场，再从房地产开发的角度切入。

　　96、97年，在当时还处于草创阶段的中国房地产市场，凯德凭借着“上海新家坡”、“新家坡美树馆”两个在沪住宅项目，把新加坡花园洋房的概念引入市场，引领了行业的追寻与探索。

　　1998年，凯德集团旗下雅诗阁在中国的首批服务公寓分别在上海和天津开业，服务公寓概念在中国始入人心。

　　一切都看似进展顺利，殊不知1994年至2000年间，除了要想法设法去适应新的市场外，亚洲金融风暴更是给凯德泼了一盆冷水。转机出现在2000年前后，在大金融环境改变的同时，中国房地产也迈上了稳步发展的道路。

　　2003年，上海来福士商场正式开业，至此凯德在中国也构建出住宅、办公楼、购物中心、服务公寓等多元业态，为日后全产业链模式的全面构建树立了范本。

　　次年，凯德北上拓展北京，2005年谋划华南、深拓长三角，2006年进军西南，全国布局就此形成。2010年，凯德收购东方海外资产进一步夯实在华发展。

　　然而，战略的选择也会适时而变，在凯德完成全国战略布局的同时，以住宅为主的开发模式也逐渐被商场、综合体开发取代。众所周知，这一过程也伴随着凯德商用私有化以及“一个凯德”和“综合体战略”的全面推进。

　　经历20余年的市场洗礼后，凯德在华总开发规模已达约2200万平方米，管理的总资产超过2000亿元人民币。

　　投资路径转轨

　　“很多中国朋友会用‘审慎’来形容新加坡或新加坡人，但这‘审慎’让我们未见乌云就绸缪，也让我们懂得厚积薄发。”

　　林明彦曾经的这段话，道出了凯德商业哲学的一个侧面。

　　若说“审慎”让凯德能够在成长的路上更好地规避风险和减少不必要的“烦恼”，那么助力其成为国内地产行业范本的除了资本平台筑底，很大程度上还和与时俱进的长远投资眼光紧密相关。

　　在罗臻毓看来，商业模式并没有太多的秘密，这些所谓的方程式操作起来还是得靠两大因素，一是体系，二是员工。

　　凯德的体系乃至商业逻辑也并非一成不变。“每个城市和区域的发展都要经过一定阶段，从改革开放开始，第一波肯定是住房需求，这也是比较容易塑造的产品。当城市发展到一定阶段后，商业房地产可能是另一波。”

　　从凯德的发展历程来看，这种投资路径的转轨也清晰可见：前五六年基本以住宅及服务公寓“开道”，到2000年，凯德已经琢磨起商业地产。

　　罗臻毓告诉我们，这一策略的改变也正是基于对中国房地产以及城市化进程的研判。

　　然而，在当时的中国房地产市场，商业基本上是以散售为主，凯德自持的模式多少显得有些“另类”。

　　“凯德做商业地产不在于把楼盖起来，而是要把物业运作起来，去创造更高的价值。”重资产持有也倒逼凯德启动更多资本平台，这种前瞻性的举措至今让国内房企望尘莫及。

　　2003年，凯德成立了第一支面向中国的私募基金——凯德中国住宅基金，目前已经截止；时隔两年，凯德又成立了凯德中国发展基金，规模达4亿美元，用于发展中国市场的住宅项目，目前仍在有效期内。

　　其后，凯德还相继成立了新加坡第一支专注于中国内地房地产商业物业的信托基金——凯德商用中国信托以及投资来福士综合项目的来福士中国基金。目前，凯德集团注资中国业务的房地产投资信托有1支，资产总值约110亿元人民币，私募基金有12支，总规模约74亿美元。

　　解决了资金的后顾之忧，凯德中国的发展也踏上了快车道。时至今日，在罗臻毓看来，凯德能够拥有现在的商业规模，很大程度上要归结于成功运作房地产金融的功劳。

　　追随中国房地产的发展步伐，凯德越来越意识到综合开发能力在未来行业中的重要性。2013年，凯德明确提出了综合体发展战略。目前计划未来3年内开发12个综合体项目，半数将投资中国市场。

　　这不仅是对未来市场的研判，同时也是希望能够最大程度发挥凯德的优势。

　　人生之道，贵在舍得，对凯德来说，生意同样如此。或许外人都会好奇凯德为何在发展的过程中摒弃了酒店，聚焦发展服务公寓，但在商业领袖的眼里，利弊的权衡显然要多过情怀。

　　“从战略角度考虑，如果要把酒店作为核心业务的话，可能要投入更大的资金，才能做到全球前五，才能占据一定的地位。而服务公寓的模式更容易复制到各个地方。”

　　“有时候凭借我们国际的经验能够看得远一点，但有时也真的是摸着石头过河，一边摸一边走。”虽然在外人眼里凯德已是商业地产的翘楚，但从罗臻毓的话里，我们能够觉察到凯德一路走来的不易。

　　不做守业者

　　企业经营也如同逆水行舟，不进则退。

　　在凯德入华20年这一非常时点，罗臻毓从凯德中国副首席执行官晋升为凯德集团中国区总裁。投资出身的他，似乎并不需要为“守业”还是“创业”左右为难。况且，在某种程度上说，凯德本身的发展也容不得他做个守业者。

　　“继续发展凯德在中国的业务是我的任务之一，我觉得集团总裁林明彦任命我为中国区总裁，他也看得出我不是那种守业的人，因为我是做投资出身的。”罗臻毓心知肚明。

　　罗臻毓曾任职于淡马锡控股集团，并主导淡马锡亚太区域的私募股权投资业务，正是这份投资禀赋成就了日后他在凯德的事业。

　　2001年9月，罗臻毓正式进入凯德集团，三年后为了事业举家搬迁至中国。不管是对凯德还是罗臻毓而言，当时他们都处于“事业”的上升期。

　　从新加坡到中国，罗臻毓的头衔成了雅诗阁中国区高级副总裁。2004年8月至2007年7月，他带领雅诗阁团队将中国管理的物业从8家扩展至10个城市22家。对习惯了与资本打交道的罗臻毓来说，管理似乎是另外一回事。“以前我管资本，资本是不会投诉的，但是到了雅诗阁和凯德，我开始管人，而人既是理性的也是感性的。我慢慢发现，管理必须从人的感情出发，注重人性化，这在中国尤为突出。”罗臻毓多年前的这席话似乎道出两种全然不同的职业体验。

　　在雅诗阁任职三年后，罗臻毓加入凯德中国并成为华南区域总经理。罗臻毓接手时，凯德中国华南区仅有广州一个项目，当时广东房地产市场外来开发商多以港资企业为主。

　　或许是投资出身的本能反应，罗臻毓认为，必须改变当时的管理方式。整个团队围绕一个项目运转和同时操作多个项目是不一样的，必须让公司更加企业化。

　　之后两年，罗臻毓建立了一套系统的流程和做事方法，每项业务都有专门的部门对接。凯德中国华南区的团队也从最初的60余人发展壮大到超过400人，公司从一个办公室发展成为在广州、深圳、佛山三个城市都设立分公司的区域公司。

　　任职凯德中国华南区总经理期间，罗臻毓运用他的投资哲学使凯德实现从单一住宅业态到涵盖综合体全业态的进阶，并获得了包括深圳来福士广场等商业项目。

　　“如果碰到姚明的话，我不会跟他比高的。”罗臻毓很清楚自己和凯德的优势在哪里。

　　在他看来，房地产行业未来一定要走专业化路线，这也是市场成熟和市场环境所带来的一定效应。

　　“凯德应该占有一定的先机，重点还是希望我们抓住整个市场转变的机遇，继续把凯德中国发展到一定的规模。”

　　以下为观点地产新媒体对凯德集团中国区总裁罗臻毓先生的专访实录：

　　观点地产新媒体：凯德在内地一直特别低调，管理也非常规范，很多内地房企都将你们视作学习对象。

　　罗臻毓：业内有所谓“凯德模式”的说法。其实，商业模式没有什么太大的秘密，所谓的这些方程式操作起来还是得靠两大因素，一是体系，二是员工。员工素质培养到一定程度，再加上体系就能运作某种商业模式了，少了一块基本上都不成型。

　　凯德在国内有很多员工，也有员工在培养之后选择离开，但是要完全复制凯德体系，单靠挖一个总经理或者管理人员是达不到的。毕竟从时间段上来讲，没有那么快可以复制，也没有必要完全复制凯德的体系，因为我们的体系也在不断发展中。