据业内可靠消息：作为跨国家电巨头之一的伊莱克斯正在秘密与有关方面商谈合作，其核心内容就是关于渠道方面的合作，伊莱克斯很有可能将其主营业务的一部分渠道剥离主体。

　　另据透露，惠而浦高层也正探讨其渠道改革方案，方案中把其原来的分公司承包，变成自负盈亏独立的经济实体，从而激发渠道活力。

　　此前，飞利浦与TCL的渠道合作、三洋与海尔结盟也引起了很多业内人士的关注，这种实质上的渠道外包，不仅正在影响着整个家电产业，从国外的经验看，我们很快就能看到，当市场进入微利时代，这种新的渠道模式将很快蔓延到其他产业。

　　渠道：营销链中最有可能降低成本的地方

　　有业内人士估计，渠道的剥离可以给家电企业节省7%～8%的成本，这就是为什么像飞利浦这样的跨国公司可以选择甚至是自己竞争对手的TCL合作。当然，还有一个很重要的原因就是TCL在国内二级、三级市场的渗透能力。

　　“我们一方面在不断开发高端产品，另一方面还应该看到，传统的彩电领域还有很大的市场需求，而TCL的触角却可以深入到很多县级城市”。飞利浦消费电子部公关负责人陈峤在接受记者采访时反复强调，它们与TCL的合作是基于优势互补的。陈所讲的优势应该就是本土企业在二三线市场的渠道能力。

　　跨国企业进入中国很明显的路子就是先走大中型百货，然后是国际连锁店，但它们终于发现，在地域广大的中国，如果打入二三线市场不但要花费很大的成本还不一定能取得好的效果，所以在要求一定利润的情况下，选择合作是一个很好的方式。

　　据业内人士猜测，伊莱克斯此次渠道改制之所以选择空调，是因为空调市场经历了十年来最大的变迁，其固有的格局完全被打破，供需关系发生了根本性变化，降低成本、追求效率、提高市场反应速度与灵活性成为2003年竞争的主旋律。

　　据统计，2002年全行业库存量已经超过1000万套，这个数字意味着即使明年不再生产空调，市场基本都不会断货。此外，以轰动一时的“奥克斯事件”为发端，空调全行业价格整体下移20%，这在世界家电史上也是罕见的。更关键的是，大多数企业作为依据、以既定运行模式与资源配置的价格平台已不复存在。连绵不断的价格战，既决定了无法在新体系下生存的企业被迫离场的命运，也迫使生存下来的企业必须保持足够的价格竞争力。

　　而利润降低势必导致运营成本的降低，否则成本将吞噬掉宝贵的利润，企业将无法生存。这实际上给所有参与竞争的企业提出一个问题：如何最大限度优化成本竞争力？

　　观察家电业的成本结构可以发现，在主要以原材料采购成本、营销成本、售后服务成本构成的成本链条上，最可能通过模式创新，实现成本降低的手段就是营销链的改造。而在不降低产品质量的情况下，生产成本和售后服务成本几乎是没有余地的。营销成本中的推广费用相对是动态的，它往往与销售额紧密相连，所以，最稳定而且可变的就是渠道。据了解，此次伊莱克斯空调对其销售模式进行创新，但品牌建设、产品研发、质量保证及售后服务全部由伊莱克斯公司承担，目的在于在一定程度上避免国际大公司体制不灵活、反应慢及成本过高之短，发挥经销商体制之长，提高伊莱克斯空调的市场反应速度和灵活性，大幅降低营销成本，进一步增强伊莱克斯空调的市场竞争力。

　　管控能力：营销链改造之关键

　　采访中陈峤强调，飞利浦与TCL的合作目前还在尝试阶段，而且只限于西安、江西、贵州、广西、山西，在这5省飞利浦彩电采用由TCL独家包销的方式，在大约一段时间之后，双方会对合作做出相应的评估，然后再商讨分析，以决定是否扩大合作范围及领域。

　　由此可见，飞利浦的渠道改革还是十分谨慎的。很多业内人士在接受记者采访中都对飞利浦的管理能力大加赞赏，因为与TCL的合作就意味着原有渠道的调整，将牵扯到人员、部门整合等很多内容。一位业内人士介绍，飞利浦对其原有渠道人员的调整是分两步走的，没有一次裁掉很多人，从而实现了平稳过渡。

　　另外，据陈介绍，为了双方的合作，不仅TCL专门成立了负责销售飞利浦彩电的销售部门，飞利浦自己也为此成立了一个专门的协调小组，主要负责协调批发商与TCL之间的关系，这种关系包括产品供应及在省级市场投入宣传等工作。

　　“企业还必须考虑控制因素。使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权。一些中间商的控制权大于另一些中间商。在其他条件一致的情况下，企业偏向于尽可能多地保留控制权。”营销大师科特勒在他的《营销管理》中指出。

　　“其实这种实质意义上的渠道外包只是在家电行业显现得明显，其他行业随着竞争的加剧将不同程度地走上这个道路”。一位市场人士说：“只是这种渠道剥离的方式是多种多样的。”像惠而浦这样原本拥有自己专门的销售公司的企业都因为成本问题把分公司承包，就是在探索新的渠道模式，但无论是什么模式，其最终成功与否都将取决于企业的执行能力和对渠道的管理能力。

　　在竞争越来越趋于白热化的今天，随

　　着社会分工越来越细化，企业如何盈利是我们国内很多生产型企业都将面临的同样问题。在经历了技术革命、资本革命、品牌革命之后，渠道改革无疑是一条必经之路。为什么生产者愿意把一些销售工作授权给中间渠道？毕竟，这样做意味着在某种程度上放弃对如何销售产品和销售给谁的控制，使用中间渠道的原因是，它们能够以更高的效率将商品提供给目标市场。中间渠道凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的利益，而企业如果仅凭自己的力量是远远不够的。当然，国有企业在渠道变革中则更多地体现为“裁员”，截至去年7月，TCL营销系统已经完成了约4000人的裁员。最新消息，康佳也正在缩编：刚刚合并了两个分公司。

　　事实上，不同程度地将有发展前途的环节和部门剥离运作，以保持足够的灵活与成本竞争力，已是国际通行的运作惯例。比如，惠普将自己的打印机服务职能脱离主体，交给自己的供应商管理；普华永道、耐克也都是通过授权、外包等方式，将最有发展的业务剥离主体，以最大限度保持成本优势和运作效率，减少中间环节，保持市场发展优势。

　　“未来竞争的焦点是在技术，毫无疑问，谁掌握最新的技术，谁就能为消费者提供最先进的产品。二就是对渠道的控制和管理能力，充分挖掘渠道的积极性和重视渠道媒体的宣传作用将更能使企业的核心竞争力得到提升”。上面那位市场人士说。(本报记者李媛)