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这是一个多变、善变、快变、巨变和难以预测的年代，一个快鱼吃慢鱼、面对面搏杀的年代。北上湖南市场还不到一年，满堂红显然已站稳脚跟--进入长沙仅７个月，就在湘潭开设首家分公司；今年３月２２日，株洲分公司正式开业；下一步的扩张箭头指向了常德、衡阳、郴州三个城市。
但满堂红湖南公司总经理周锡洪很清醒--满堂红和所有家装企业一样，面临着客户需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、竞争程度日益加剧的局面，若不能以变应变，便不能生存和发展。那么，如何以变应变呢？他认为，最根本的一点是，家装企业必须重新铸造企业价值链。
最大误区
以低价或打折作为基本竞争手段
周锡洪说，要彻底改变同行是冤家的传统观念，因为家装市场真正的竞争从来就没有在企业间展开过。长沙就是一个例证，游击队占七成市场份额，正规公司只占三成。究其原因，就在于家装企业价值链断裂，这主要表现在：以低价或打折作为基本竞争手段；营销、设计、施工没有形成一条价值链；企业内部部门主义严重；客户信息管理落后；缺乏持续发展的核心竞争力。
而其中最大的误区是，以低价或打折作为基本的竞争手段。家装企业的价值链是由核心业务、组织结构、业务流程、信息流等组成的。企业没有认识到价值链管理目标是什么？或者有目标，但方向出现偏差。过多强调职能型管理，忽视流程型管理，造成企业的组织和经营成本大大超过游击队。
他说，家装企业必须实施价值链目标管理。将企业的市场营销、装饰设计、工程施工、财务管理、人力资源、员工培训等方方面面有机整合，全面计划、协调、监督和控制各个环节，使环节与部门形成相互关联的统一体。
改革关键
构建适应价值链管理的组织体系
周锡洪说，目前，家装企业的组织体系都是基于职能部门来划分的，组织的通病和顽疾是：各部门都从本部门利益和短期效益出发，部门间失去了相互信任和合作关系，造成了市场反应滞后、服务质量低劣等问题，很难适应瞬息万变的市场竞争。因此，要全面构建扁平化、反应快、流程短的适应价值链管理的组织体系。
服务质量的不确定性与不稳定性，成了企业快速与健康发展的瓶颈之一。由于企业内部组织的陈腐与复杂，割裂了面向顾客需要的流程，从而无法提供令装修业主真正满意的设计与施工等整体服务。实际上，在相当多的家装企业里，存在着大公司的体制与组织不谐、等级森严、人员冗多等弊端。
企业组织的设立不是以业务流程需要出发，而是参考其他行业或根据所谓的“运营”需要来定的。其实，任何组织的构架或行为都是为业务流程服务的，不同企业有不同的价值链。每个企业的价值链由一组业务流程组成，任何企业的业务流程都应以客户为中心。
特别提醒
企业不可能为所有客户提供服务
周锡洪认为，家装企业的业务流程必须以客户为中心，为客户提供价值最大、成本最小的有效服务，这是企业生存与发展的唯一途径。但现实情况是，家装企业没有认识到为客户服务的核心和核心价值，相反，都不同程度地走入误区：凡是上门咨询的都是本企业的客户，凡是需要装修的业主都是本企业的客户等。
事实上，不是所有的客户都适合本企业，企业不可能为市场中的所有客户提供服务，更不用说提供完善或满意的服务，因此，家装企业应该知道谁是本企业的最好客户，谁应该并且必须放弃，而且必须学会能够准确地为自己的效益客户提供有效的服务，学会辨别有效客户和无效客户是家装企业运营的最基本手段之一。
他说，可以肯定，寻找适当与有效的客户比为客户提供系列服务本身更为重要。因为家装业主需要的个性化、差异化服务与产品实在太多了。这也正是当前房地产市场上毛坯房转为一次性装修到位，市场受阻和客户投诉不断的根本原因。本报记者黄平
背景资料
深圳满堂红装饰企业集团１９９９年在深圳成立，现拥有多个省级全资子公司，专职设计师达２０００名，技术工人８０００多名。满堂红在全国率先推出“让您明明白白搞装修”的服务理念，以“第二代家装”开创了家装新时代，以“人才培养发展战略”和“家居文化发展战略”等一系列服务与管理创新，构筑了企业的核心竞争力，使满堂红以稳健的步伐走向全国。
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